Технология управления - самоуправление

    Взгляд на самоуправление генерального директора МНТК «Микрохирургия глаза», академика С. Н. Федорова

    Фантастическое повышение эффективности работы организации оказалось возможным только благодаря использованию новой технологии управления – самоуправления.

    Практически реализация идеи самоуправления упирается в необходимость изменения системы оплаты труда: оплата не должна основываться на времени, а должна идти от результата работы, от количества и качества реализованной продукции.

    В апреле 1986 года в нашей стране было создано 20 межотраслевых научно-технических комплексов в различных отраслях экономики, среди них – единственный в мире медицинский комплекс – МНТК «Микрохирургия глаза».

    Начавшийся в этот период в обществе процесс демократических преобразований проявился в производственных организациях через создание так называемых СТК – советов трудовых коллективов. Фактически это было революционным достижением, так как сам рабочий коллектив через своих представителей в СТК получал право самостоятельного решения экономических проблем. Круг этих вопросов определялся собственно решительностью СТК, а также тем, насколько действия этого совета совпадали с намерениями руководителей организации.

    Коллектив МНТК «Микрохирургия глаза», благодаря инициативной позиции своего прогрессивно настроенного руководства и активности членов совета трудового коллектива, добился права осуществлять свою деятельность путем совершенствования планирования в организации и такого стимулирования труда персонала, которое обеспечивало зависимость оплаты труда от конечных результатов. Таким образом, коллектив обрел право самостоятельного определения необходимого количества работников, размера оплаты их труда, создания фондов экономического стимулирования. Руководством совместно с СТК комплекса была выбрана коллективная бригадная форма оплаты труда, при которой размер оплаты определялся и количеством больных, прошедших курс лечения, и качеством лечения и обслуживания.

    Вначале были утверждены стабильные (на 5 лет) нормативы затрат на одного больного. В 1987 году в фонд оплаты труда шло 32% от стоимости лечения. Фонд распределялся между бригадами. Так, медицинские бригады получали 27% фонда оплаты труда, диагностические – 8%, менеджеры – 7% и т. д.

    Для соблюдения принципа материальной заинтересованности внутри бригады СТК разработал критерии (коэффициенты) оценки труда, или шкалу социальной справедливости. Например, для хирургической бригады она выглядит следующим образом:

    санитарка – 1,0;

    медицинская сестра – 2,0;

    врач – 3,0;

    научный сотрудник – 4,5;

    зав. отделением – 6,7.

    Результаты не замедлили сказаться – уже через год стало ясно, что в условиях коллективного подряда можно увеличить объем операций одного хирурга почти в два раза, не увеличивая при этом количество коек и число врачей. Фантастическое повышение эффективности работы организации оказалось возможным благодаря только использованию новой технологии управления – самоуправления. При этом еще не были задействованы многие внутренние факторы предприятия.

    Со временем выяснилось, что в условиях выбранной формы коллективного подряда и хозрасчета коллектив не был заинтересован в экономии материальных ресурсов, бережной эксплуатации оборудования, техники и зданий. В июле 1988 года советом трудового коллектива МНТК принимается решение о взятии в аренду основных производственных фондов. Между МНТК «Микрохирургия глаза» и Минздравом подписывается договор аренды на 30 лет. Причем первоначальный взнос в счет арендной платы оплачивается за счет личных средств сотрудников. Арендный подряд дал возможность комплексу:

    •самостоятельно распоряжаться свободными денежными средствами;

    •определять объем средств на оплату труда;

    •широко привлекать сотрудников к управлению;

    •развить принципы самоуправления;

    •экономить материальные ресурсы;

    •инвестировать свободные средства по усмотрению коллектива;

    •получать кредиты, в том числе валютные;

    •ускорить внедрение новейших достижений науки и техники в лечебный процесс;

    •достигнуть высокого уровня использования оборудования;

    •использовать нетрадиционные источники финансирования, в том числе лечение иностранцев;

    •создавать собственные производственные фонды.

    Модель самоуправления применительно к МНТК «Микрохирургия глаза» может быть представлена в следующем виде:

    •фонд оплаты труда формируется как процент от дохода;

    •весь коллектив состоит из бригад: комплексных и специализированных;

    •для каждой бригады определен процент от прибыли коллектива;

    •сдельная оплата охватывает медицинский персонал в хирургических и диагностических бригадах;

    •повременная оплата распространяется на обслуживающий и вспомогательный персонал.

    Конечно, и успешное существование, и развитие происходило и происходит благодаря организаторскому таланту, энергии и энтузиазму руководителя МНТК – академика РАН С. Н. Федорова. Основа его идеи управления – это самоуправление. Что же говорит об этом сам Святослав Николаевич?

    Самоуправление состоит в том, что производитель производит и сам распределяет то, что он произвел. Если он произвел что-то совместно с другими людьми, то все они должны участвовать в распределении. И неважно, пять человек произвели что-то, две тысячи или пять тысяч, все равно труд каждого человека всегда можно проследить в конечном продукте, и оценка этого труда должна осуществляться именно самими производителями – в этом и заключается экономическая демократия. Практически идея самоуправления упирается в необходимость изменения системы оплаты труда: оплата не должна основываться на времени, а должна идти от результата работы, от количества и качества реализованной продукции.

    На многих предприятиях, где ежедневно реализуются товары и услуги, вместо стабильной оплаты труда должна быть установлена доля заработанного. В этом и заключается идея самоуправления – люди должны владеть тем, что они производят, и демократически решать вопрос, сколько кто должен получить от конечного продукта.

    Самоуправление, кроме этого, включает в себя контроль над исполнительной властью, это также экономическая гласность и возможность совместного решения главных стратегических вопросов. Таким образом, идея самоуправления – это совместное развитие экономики для своего максимального благополучия.

    С одной стороны, в данном подходе нет ничего необычного и, на первый взгляд, нового. Это и широко распространенная система оплаты труда через коэффициенты участия и вклада, и учет степени квалификации с помощью соответствующих надбавок, и премии за качество. С другой стороны, в МНТК отсутствуют отделы распределения заработной платы и им сопутствующие, распределение заработанных средств проводится теми, кто их зарабатывает, и в этом основное отличие. Тем самым стремится к минимуму составляющая накладных расходов. А ведь не секрет, что на многих предприятиях накладные расходы составляют более 100%.

    Все-таки хочется подробнее расспросить С. Н. Федорова об этой технологии управления. Зададим следующий вопрос:

    Как и кем осуществляется планирование деятельности МНТК и его филиалов?

    Планирование, – говорит академик, – осуществляется всеми: и исполнительной властью, и сотрудниками. Как правило, это происходит на еженедельных совещаниях – мы их называем конференции, где присутствуют представители каждой бригады и функциональной группы. Здесь и решаются вопросы о количестве операций, о ценах на операции, о штате, который должен осуществлять эти операции, о закупке нового оборудования, о проведении капитальных ремонтов, о строительстве каких-то новых подразделений, об изменении структуры самого института и т. д. Например, вот сейчас возникла необходимость в пересмотре структуры, так как на сегодня у нас есть три линии диагностики, а поскольку количество больных снизилось более чем в 2 раза, то нет необходимости иметь столько диагностических линий. Или нужно искать новые формы работы, чтобы привлечь новых клиентов и тем самым сохранить коллектив МНТК.

    Далее речь пошла о структуре предприятия, о том, как осуществляется взаимосвязь подразделений, филиалов МНТК, рас-положенных в других городах и за рубежом.

    Структура предприятия разбита по функциональным группам, всего в МНТК 61 группа. Это 18 медицинских бригад, 3 диагностические линии, группа инженеров, следящих за состоянием здания, водители, группа инженеров-электронщиков, обслуживающих медицинское оборудование, и т.д. Каждая группа, в свою очередь, имеет более мелкие специализированные подразделения. Каждое такое структурное отделение имеет определенный процент от конечного результата – от фонда оплаты труда, составляющего в целом по МНТК порядка 60% от всех полученных средств.

    Филиалы экономически автономны, но зависят от МНТК в плане выполнения технологии. Они должны делать операции по той партитуре, которая на сегодняшний день имеется в Центре, а также филиалы обязаны распределять все средства, которые они зарабатывают, демократическим путем и иметь систему самоуправления, при которой демократически решаются вопросы существования и развития этого филиала.

    Каким образом реализуется кадровое обеспечение МНТК? Какова текучесть кадров?

    Персонал в основном набирают сами бригады. Если бригада решает, что у них много работы и людей не хватает, то они находят человека, который вместе с ними будет работать. Это или инженер, или анестезиолог, или диагност, или врач-хирург, или медицинская сестра. Какой специалист необходим, решают сами бригады. Директор имеет право наложить вето, если знает, что данный человек не соответствует тем нормам, что имеются в МНТК: или он плохой хирург, или, может быть, он наркоман, или что-то еще. Но этим правом директор может воспользоваться только один раз в отношении рассматриваемой кандидатуры, и если второй раз бригада потребует его принять, то тогда директор уже не имеет права отказать. Он обязан согласиться принять этого человека, потому что в конечном итоге ответственность принимает на себя не он, а бригада, выполняющая те или иные функциональные обязанности.

    Какова текучесть кадров?

    Текучесть кадров небольшая. Она составляет примерно 3%. Это значительно меньше, чем в других организациях.

    Как происходит повышение квалификации сотрудников?

    Каждая бригада старается повысить квалификацию своих сотрудников для того, чтобы максимально заработать. Особенно это касается медицинских бригад, потому что чем больше каждая бригада сделает операций, тем она получит больше средств (медицинская бригада получает от каждого больного 18,5% от тех денег, что платит государство или больной непосредственно в кассу МНТК). Квалификация сотрудника способствует привлечению больных. Чем выше квалификация персонала, тем больше приходит к нему новых клиентов. Но важна не только квалификация, но и отношение к больному. Если врач может быть более приветливым с больным, более обаятельным, то, не имея сверхвысокой квалификации, он может иметь достаточно много больных. Этим создается определенная врачебная культура – врач становится любезным, вежливым человеком.

    Имеют ли место производственные конфликты, и кто их разрешает?

    Конфликты возникают у нас очень редко. Разрешаются они или на конференциях, которые проводятся еженедельно, или на директорских совещаниях. Но крупных конфликтов за последние 11 лет у нас не было.

    Как строится карьера сотрудников? Кто руководит назначением на ключевые должности в МНТК и его филиалах?

    Здесь все очень просто. Если сотрудник работает активно, проводит большое число операций и обладает организационными способностями, то исполнительная власть может предложить ему место руководителя вновь создающегося отдела или заменить существующего руководителя отдела, если отдел имеет невысокие показатели. На ключевые должности назначает дирекция. Поскольку МНТК является государственным предприятием, хоть и со многими степенями свободы, то выборы руководящих работников у нас не предусмотрены. Ранее, когда мы были арендным предприятием, и директор, и его заместители избирались на общем собрании. Сейчас мы этой возможности лишены, хотя выборы, на мой взгляд,– говорит С. Н. Федоров, –идеальное решение вопроса назначения на ключевые должности.

    Как организована система оплаты труда и часто ли она пересматривается?

    Фонд оплаты труда составляет порядка 60% от полученных средств. Этот фонд распределяется между бригадами в соответствии с нормами, разработанными в МНТК. А каждая бригада, согласно принятым внутри этой бригады коэффициентам, распределяет полученные деньги между сотрудниками.

    За все время существования мы не имели никаких скандалов по этому поводу. Оказывается, что люди сами прекрасно справляются с проблемой распределения заработанных средств.

    Каким образом происходит внедрение новшеств: научно-технических, управленческих, финансовых?

    Новшества рассматриваются на дирекции или конференциях. Если предложение прогрессивное, и доказывается с помощью цифр, что оно позволит МНТК получать больший доход прямо или косвенно, то достаточно быстро принимается решение о внедрении такого предложения. Вот сейчас мы внедряем так называемые медико-десантные войска – это выездные бригады на автобусах, оснащенных аппаратурой для проведения диагностики и лечения. На сегодня, например, автобус в Новочеркасске заработал за неделю восемьдесят тысяч рублей, другой, в Воронеже, – шестьдесят две тысячи рублей. Создаются новые клиники в Анапе, на Гибралтаре.

    Практически никаких сложностей во внедрении каких-то прогрессивных идей нет. Основная проблема на этом пути состоит чаще всего в отсутствии необходимой инициативы, а также из-за недостаточных организаторских способностей у того, кто предлагает то или иное нововведение. Основа медленного прогресса заложена в психологии российского человека, который никогда не торопится: он считает, что будет жить вечно.

    Каковы основные проблемы, которые приходилось решать при реализации данной идеи управления?

    Никаких особенных проблем не было. Настолько все принималось просто. Пожалуй, за исключением нескольких человек суперстаршего поколения, которые сомневались, что люди сами смогут распределять зарплату, и это будет происходить без скандалов. Но потом и они убедились, что проблема распределения оказалась достаточно простой. Сегодня весь мир делится как бы на две половины: одна производит, а другая распределяет. Оказывается, человек-производитель может и производить, и распределять заработанное с одинаково высоким качеством.

    Как организована система контроля и кем она осуществляется?

    Система контроля для нас – это экономическая гласность. На табло для всеобщего обозрения ежедневно вывешиваются сведения о том, сколько заработали за день, сколько заработали с начала года. На конференциях и директорских совещаниях заслушиваются ежемесячные отчеты о том, сколько заработали, сколько потеряли, что купили. Кроме того, периодически мы приглашаем аудиторские фирмы для того, чтобы они дали рекомендации о наших потенциальных возможностях, которые мы сами не сумели разглядеть.

    Достаточно подробно рассмотрев систему самоуправления, можно сделать вывод о том, что, по мнению С. Н. Федорова, в организациях с текущей реализацией товаров и услуг внедрение технологии управления под названием «Самоуправление» значительно повышает эффективность труда. Дальнейшие резервы кроются также в аренде оборудования и производственных помещений. Тем самым, шаг за шагом, создаются условия для свободного высокопроизводительного труда.

    

    Материал подготовлен Ж. М. Кокуевой

    «ФП», 1998 г., № 6